“我們要(yào / yāo)做的(de)是(shì)建立一(yī / yì ／yí)個(gè)機制，讓水流的(de)速度快一(yī / yì ／yí)點，把上(shàng)面的(de)泥沙沖掉，讓年輕有爲(wéi / wèi)的(de)上(shàng)來(lái)。誰來(lái)挑起公司的(de)重擔？因爲(wéi / wèi)新技術的(de)發展非常快，公司又處在(zài)**的(de)技術領域，可能越年輕的(de)人(rén)越有優勢。我們的(de)機制要(yào / yāo)有利于(yú)這(zhè)些人(rén)脫穎而(ér)出(chū)。”

　　-------以(yǐ)上(shàng)摘自《以(yǐ)奮鬥者爲(wéi / wèi)本：華爲(wéi / wèi)公司人(rén)力資源管理綱要(yào / yāo)》

　　這(zhè)是(shì)任正非在(zài)一(yī / yì ／yí)次EMT辦公會上(shàng)的(de)講話，華爲(wéi / wèi)的(de)成功，我們毋庸置疑，别人(rén)的(de)優點值得我們去學習和(hé / huò)借鑒。

　　衆所周知，HR三支柱出(chū)現的(de)時(shí)間并不(bù)長，企業實踐和(hé / huò)成功案例也(yě)相對有限，很多公司在(zài)推行過程中更多的(de)靠自己的(de)理解，有成有敗。HR三支柱轉變了(le／liǎo)人(rén)力資源的(de)思維，從**導向變爲(wéi / wèi)業務導向，而(ér)對于(yú)HR個(gè)人(rén)成長而(ér)言，三支柱體系也(yě)能幫助HR從繁瑣的(de)事物中解脫出(chū)來(lái)，是(shì)“事務型HR”轉變爲(wéi / wèi)“戰略型HR”的(de)成長之(zhī)路。

　　雖說(shuō)HRBP是(shì)HR三支柱模型的(de)核心，但是(shì)很多時(shí)候綜合性的(de)HRBP既不(bù)如HRS**，又沒有業務部門了(le／liǎo)解業務，所以(yǐ)處于(yú)經常性失能狀态。所以(yǐ)公司需要(yào / yāo)有一(yī / yì ／yí)批熟悉業務、了(le／liǎo)解企業戰略和(hé / huò)組織能力需求的(de)HR全才，這(zhè)是(shì)組建戰略合作夥伴HRBP團隊的(de)基礎。

　　三流的(de)企業靠人(rén)才，二流的(de)企業靠制度，而(ér)**的(de)企業則是(shì)靠文化。文化一(yī / yì ／yí)詞，乃是(shì)“人(rén)文化成”的(de)縮寫，企業文化本質上(shàng)是(shì)一(yī / yì ／yí)種人(rén)的(de)文化，**重要(yào / yāo)的(de)載體就(jiù)是(shì)人(rén)。以(yǐ)人(rén)爲(wéi / wèi)本，企業選用人(rén)才的(de)類型、選拔的(de)标準、培育方向和(hé / huò)方式以(yǐ)及績效考核評價标準等均是(shì)企業文化的(de)具體化表現。因此，企業文化想要(yào / yāo)真正執行下去，就(jiù)必須與人(rén)力資源的(de)各模塊工作結合起來(lái)，通過平時(shí)的(de)各個(gè)方面來(lái)體現企業文化。

　　1、從招聘角度出(chū)發：招聘決定了(le／liǎo)企業人(rén)才的(de)基礎。企業文化有一(yī / yì ／yí)部分因素也(yě)來(lái)源于(yú)企業的(de)每個(gè)人(rén)，更多是(shì)爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)與企業文化匹配。而(ér)在(zài)企業文化的(de)建設過程中我們很容易發現，新入職一(yī / yì ／yí)家企業的(de)時(shí)候都會有一(yī / yì ／yí)段時(shí)間的(de)适應期，如果員工認同該企業的(de)文化，就(jiù)能較快融入企業，适應期大(dà)大(dà)縮短，反之(zhī)，則會在(zài)短期内選擇辭職。

　　每一(yī / yì ／yí)位新員工會爲(wéi / wèi)企業文化帶來(lái)不(bù)一(yī / yì ／yí)樣的(de)新元素，因此，企業的(de)人(rén)才選拔除考察崗位**要(yào / yāo)求和(hé / huò)能力要(yào / yāo)求外，還應該考察他(tā)們的(de)背景、經曆、性格、行爲(wéi / wèi)特征等方面，判斷其價值觀、信念、行爲(wéi / wèi)準則是(shì)否符合公司的(de)企業文化，這(zhè)是(shì)企業在(zài)招聘環節中應該重點把控的(de)。

　　2、從培訓角度出(chū)發：注重員工培養的(de)企業文化，是(shì)重視人(rén)才的(de)體現，也(yě)是(shì)提高員工歸屬感的(de)方式之(zhī)一(yī / yì ／yí)。每個(gè)積極上(shàng)進的(de)人(rén)，都希望自己在(zài)能力、人(rén)際關系等方面得到(dào)認可和(hé / huò)提升，可以(yǐ)從台下的(de)聽衆變爲(wéi / wèi)台上(shàng)的(de)講師，一(yī / yì ／yí)點一(yī / yì ／yí)滴，培訓文化深入人(rén)心。

　　建立良好的(de)培訓體系:加強各層級員工，特别是(shì)關鍵崗位的(de)員工培訓，重視核心人(rén)才的(de)培養，可特設快速成長機制，導師制度，員工晉升通道(dào)設計，幫助員工明确職業發展規劃。

　　3、從薪酬福利角度出(chū)發：做薪酬福利模塊，既要(yào / yāo)考慮到(dào)公司成本，也(yě)需要(yào / yāo)考慮到(dào)市場水平和(hé / huò)員工需求。很多人(rén)喜歡講狼性文化，那麽薪酬體系是(shì)否足以(yǐ)體現狼性的(de)激勵，是(shì)否具有和(hé / huò)企業文化相匹配的(de)薪酬體系，同時(shí)堅決克制論資排輩問題，以(yǐ)力量大(dà)小論英雄，以(yǐ)資曆深淺論高低。

　　4、從績效角度出(chū)發：績效與企業文化的(de)關系深厚，一(yī / yì ／yí)個(gè)注重團隊合作的(de)企業，如果在(zài)績效中卻沒有團隊競争内容，隻有個(gè)人(rén)排名，強調個(gè)人(rén)英雄主義，顯然也(yě)不(bù)符合企業文化。所以(yǐ)，在(zài)做績效管理的(de)時(shí)候，應該深刻理解企業文化，把企業文化通過績效表現出(chū)來(lái)。根據企業戰略需要(yào / yāo)，建立科學的(de)考核體系，同時(shí)呼應企業文化的(de)導向作用。

　　5、從員工關系角度出(chū)發：一(yī / yì ／yí)些特殊的(de)日子(zǐ)如員工生日會、人(rén)職周年慶、傳統節日等，我們可以(yǐ)設計出(chū)帶有企業價值觀主題的(de)活動，通過儀式感來(lái)提高員工對企業文化的(de)認同。另外，婚喪育病等特殊假期，領導的(de)問候以(yǐ)及适當的(de)禮金，能夠讓員工時(shí)刻感受到(dào)企業的(de)溫暖。對于(yú)員工關系管理，就(jiù)是(shì)要(yào / yāo)将企業的(de)精神文化和(hé / huò)物質文化結合運用，通過物質活動載體，讓員工理解企業的(de)管理和(hé / huò)經營，建立共同目标，自驅實現自我價值**大(dà)化，實現共赢。

　　人(rén)力資源管理是(shì)業務戰略落地(dì / de)的(de)基本保障，文化又是(shì)抽象的(de)，看不(bù)見，摸不(bù)着，但它又不(bù)無時(shí)無刻地(dì / de)影響着我們。它表現在(zài)我們的(de)日常工作和(hé / huò)各種行爲(wéi / wèi)之(zhī)中，習慣成自然，好的(de)文化也(yě)就(jiù)形成了(le／liǎo)。

　　學習是(shì)自我投資的(de)一(yī / yì ／yí)種行爲(wéi / wèi)，沒有功勞，不(bù)談苦勞，建立以(yǐ)奮鬥者爲(wéi / wèi)本的(de)文化，拉開差距，感謝公司給的(de)學習機會，促使我在(zài)以(yǐ)後得工作中不(bù)斷改善自己的(de)短闆

　　綜合管理部劉甯供稿

　　公司工會宣

　　2024年6月5日