醫藥網5月30日訊醫藥行業内，是(shì)否擁有大(dà)産品成爲(wéi / wèi)企業戰略決勝的(de)關鍵，毫不(bù)誇張的(de)說(shuō)，大(dà)産品改變企業命運，大(dà)産品成就(jiù)大(dà)企業的(de)神話故事。  

放眼國(guó)際醫藥市場，新生代制藥企業吉利德靠着幾款超級重磅丙肝藥物，短時(shí)間一(yī / yì ／yí)舉成爲(wéi / wèi)全球肝病領域老大(dà)。2013年丙肝藥物Sovaldi上(shàng)市，第二年銷售額就(jiù)突破100億美元；2014年另一(yī / yì ／yí)款丙肝新藥Harvoni上(shàng)市，第二年銷售額更是(shì)高達138億美元，市值也(yě)從2011年的(de)300億美元迅速攀升到(dào)2016年的(de)1600億美元，一(yī / yì ／yí)舉進入全球***0藥企行列。又如藥王之(zhī)王Humira***市之(zhī)日起，累計銷售額已經高達驚人(rén)的(de)1800億美元，成就(jiù)了(le／liǎo)艾伯維的(de)神話。  

再看國(guó)内醫藥市場，化藥企業信立泰、貝達藥業，生物藥企業舒泰神、百泰生物，中藥企業紅日藥業、中恒集團等均是(shì)靠一(yī / yì ／yí)款過億甚至10億的(de)大(dà)産品獨闖中國(guó)醫藥市場。例如貝達藥業，靠着其明星大(dà)産品抗腫瘤藥物凱美納，銷售額一(yī / yì ／yí)舉突破10億元大(dà)關，2016年成功登陸A股市場，成爲(wéi / wèi)醫藥行業的(de)新貴。  

大(dà)産品從哪裏來(lái)？大(dà)産品如何打造？這(zhè)都是(shì)企業大(dà)産品戰略的(de)關鍵，從我的(de)觀點看，大(dà)産品戰略關鍵要(yào / yāo)走好以(yǐ)下三步：  

***步：市場細分、單品爲(wéi / wèi)王  

醫藥企業的(de)行業地(dì / de)位過去基本以(yǐ)企業整體銷售規模作爲(wéi / wèi)評價标準，規模越大(dà)，行業地(dì / de)位越高。而(ér)現在(zài)評價标準有了(le／liǎo)新的(de)界定，市場更加細分，對企業的(de)界定也(yě)随之(zhī)細化。企業不(bù)一(yī / yì ／yí)定成爲(wéi / wèi)醫藥行業整體規模的(de)老大(dà)，但一(yī / yì ／yí)定可以(yǐ)成爲(wéi / wèi)某細分領域的(de)領導地(dì / de)位，核心是(shì)企業必須在(zài)某細分領域打造自己的(de)核心大(dà)産品，并以(yǐ)此帶動企業品牌和(hé / huò)行業地(dì / de)位。這(zhè)裏我舉個(gè)例子(zǐ)，說(shuō)到(dào)誰是(shì)國(guó)内肝病領域的(de)專家，大(dà)家都會提到(dào)正大(dà)天晴。正大(dà)天晴在(zài)肝病領域深耕十多年，肝病用藥市場占有率***。正大(dà)天晴之(zhī)所以(yǐ)能成爲(wéi / wèi)肝病的(de)龍頭企業，關鍵在(zài)于(yú)公司在(zài)肝病領域打造了(le／liǎo)多款大(dà)産品，天晴甘美年銷售額過16億元、潤衆年銷售額過24億元，這(zhè)些明星産品爲(wéi / wèi)正大(dà)天晴在(zài)肝病領域樹立了(le／liǎo)***性，強大(dà)的(de)産品品牌又帶動了(le／liǎo)其他(tā)肝炎病毒類和(hé / huò)保肝類藥品的(de)銷售。  

第二步：多品做大(dà)、系列重磅  

我在(zài)和(hé / huò)國(guó)内一(yī / yì ／yí)些醫藥企業家接觸過程中發現，很多企業家都知道(dào)要(yào / yāo)樹立“大(dà)産品”思維，走“大(dà)産品戰略”。但大(dà)産品戰略往往發展成“一(yī / yì ／yí)品獨大(dà)”戰略，這(zhè)其實是(shì)非常危險的(de)。過度依賴單一(yī / yì ／yí)的(de)大(dà)産品而(ér)不(bù)提前布局二線産品梯隊或者提前培育其他(tā)大(dà)産品，企業可能面臨巨大(dà)的(de)潛在(zài)風險，業績可能存在(zài)斷崖式的(de)下跌。企業規模想要(yào / yāo)做大(dà)，企業發展想要(yào / yāo)持續，必須實施大(dà)産品群戰略，也(yě)就(jiù)是(shì)培養“億元産品群”。産品線是(shì)企業的(de)生命線，而(ér)大(dà)産品群就(jiù)是(shì)産品線的(de)根，沒有大(dà)産品群的(de)企業就(jiù)像沒有根的(de)樹，始終無法枝繁葉茂。以(yǐ)複星醫藥爲(wéi / wèi)例，2010年銷售額過億的(de)品種有5個(gè)、2011年8個(gè)、2012年11個(gè)、2013年13個(gè)、2015年19個(gè)，銷售額過億的(de)品種占據了(le／liǎo)複星醫藥百億規模約70%的(de)比重，規模向優勢品種集中的(de)趨勢明顯。此外，複星醫藥在(zài)糖尿病、腫瘤、心腦血管、中樞神經、血液系統用藥、抗感染藥物等多個(gè)領域都建立了(le／liǎo)産品的(de)***梯隊、第二梯隊、第三梯隊。複星醫藥憑借具有競争優勢的(de)大(dà)産品群，構建多個(gè)細分領域的(de)***地(dì / de)位。  

第三步：同心多元、橫向擴展  

“如果企業要(yào / yāo)實現100億元的(de)銷售規模，産品線要(yào / yāo)布局多少個(gè)領域？”這(zhè)是(shì)我在(zài)做咨詢項目中經常聽到(dào)的(de)問題。這(zhè)裏沒有絕對的(de)标準，産品足夠大(dà)，兩三個(gè)領域就(jiù)能實現百億目标。我不(bù)建議企業産品線布局過于(yú)分散，5-6個(gè)領域以(yǐ)内爲(wéi / wèi)宜。但企業該如何布局産品線？不(bù)同的(de)企業做法完全不(bù)同，有發散式的(de)，哪個(gè)領域有機會就(jiù)往哪裏布局；有聚焦式的(de)，集中資源先做大(dà)某個(gè)領域，再擴展。  

以(yǐ)恒瑞醫藥來(lái)看，恒瑞的(de)産品管線發展是(shì)以(yǐ)抗腫瘤産品爲(wéi / wèi)核心，以(yǐ)***個(gè)抗腫瘤新藥異環磷酰胺爲(wéi / wèi)依托，将抗腫瘤藥作爲(wéi / wèi)主攻方向并進行該領域産品研發，完成同一(yī / yì ／yí)領域的(de)多個(gè)産品布局，鞏固了(le／liǎo)***化的(de)地(dì / de)位。後期再選擇橫向擴展，向抗感染用藥、心腦血管等發病率較高、市場容量較大(dà)的(de)領域進軍，實現了(le／liǎo)特色化拓展和(hé / huò)綜合性提升，進一(yī / yì ／yí)步放大(dà)了(le／liǎo)企業的(de)産品實力。因此恒瑞醫藥屬于(yú)***行領域的(de)同心多元化，再橫向多領域擴張的(de)模式。  

醫藥企業進行産品線規劃大(dà)多選擇兩大(dà)類：***類，用藥金額大(dà)的(de)品種；第二類，市場份額擴張快的(de)品種。從品種選擇的(de)大(dà)方向來(lái)看，這(zhè)是(shì)正确的(de)。大(dà)市場代表有大(dà)機會，更容易誕生重磅品種。例如我國(guó)醫藥市場前三大(dà)品類分别是(shì)心血管系統用藥、抗感染藥和(hé / huò)消化系統及代謝藥，都是(shì)兩千億以(yǐ)上(shàng)的(de)市場規模，誕生過多個(gè)大(dà)産品。市場份額擴張快表示該類藥品的(de)臨床需求在(zài)上(shàng)升，是(shì)企業應該搶抓的(de)新機會。但企業産品管線的(de)搭建不(bù)應該盲目追求這(zhè)兩大(dà)類，還應從企業本身的(de)産品結構特點出(chū)發。尤其在(zài)新領域産品線拓展時(shí)，除了(le／liǎo)考量用藥金額大(dà)或者市場擴張快的(de)領域外，我還建議企業從政策出(chū)發，通過抓政策新機會來(lái)布局新領域産品線。例如仿制藥一(yī / yì ／yí)緻性評價，哪一(yī / yì ／yí)領域仿制藥淘汰後騰出(chū)的(de)市場空間***大(dà)，哪一(yī / yì ／yí)領域是(shì)***有機會實現進口替代。此外，醫藥企業産品線規劃還可以(yǐ)借助外部***機構共同制定，避免少走彎路，甚至走錯路。  

生産技術部  

2018.06.09