任正非在(zài)華爲(wéi / wèi)内部說(shuō)自己其實就(jiù)做三件事：
**件事情，就(jiù)是(shì)做文化教員；
第二件事情，就(jiù)是(shì)做幹部隊伍建設，把整個(gè)隊伍建設的(de)篩子(zǐ)不(bù)斷的(de)去激活，不(bù)斷地(dì / de)去篩選适合的(de)幹部，篩掉不(bù)符合組織發展需求的(de)幹部。
第三件事情，就(jiù)是(shì)分錢（短期績效、中期激勵和(hé / huò)長期股權）。
恰好，這(zhè)幾件事情，也(yě)是(shì)人(rén)力資源管理*重要(yào / yāo)的(de)幾件事情。

5月24日，我有幸參加慧智管理培訓組織的(de)《向華爲(wéi / wèi)學習人(rén)力資源管理》培訓課程，感觸良多。作爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)名HR，深感人(rén)力資源工作不(bù)僅是(shì)六大(dà)模塊的(de)日常事務，更是(shì)在(zài)規範化和(hé / huò)職業化的(de)同時(shí)，從公司的(de)業務夥伴，變革爲(wéi / wèi)戰略性的(de)人(rén)力資源管理。

一(yī / yì ／yí)、做文化教員（企業文化落地(dì / de)）

   三流的(de)企業做産品，二流的(de)企業做品牌，**的(de)企業做文化。打造企業文化，其中心任務是(shì)進行核心價值體系建設，引導企業職工樹立“共同價值”和(hé / huò)“共同信仰”。靠文化力激活生産力，增強凝聚力、執行力和(hé / huò)創造力，提升企業核心競争力。2016年，我參加了(le／liǎo)由阿裏巴巴組織的(de)深圳名企研學會。在(zài)學習各類名企優秀管理經驗的(de)同時(shí)，深感阿裏巴巴企業文化的(de)滲透力，他(tā)們的(de)企業文化不(bù)止在(zài)于(yú)員工的(de)高度認同，更重要(yào / yāo)的(de)是(shì)将阿裏的(de)企業文化滲透到(dào)合作客戶中，使客戶也(yě)變成“阿裏人(rén)”。

   企業文化是(shì)管出(chū)來(lái)的(de)。建立企業規章，幹部以(yǐ)身作則，全員普及傳承，制度牽引落地(dì / de)。

企業文化是(shì)考核出(chū)來(lái)的(de)。通過逆向考核讓企業文化變成一(yī / yì ／yí)種行爲(wéi / wèi)習慣。

企業文化是(shì)傳播出(chū)來(lái)的(de)。公司高層、各級管理幹部、班組長是(shì)企業文化的(de)傳播者和(hé / huò)踐行者，幹部以(yǐ)身作則，知行合一(yī / yì ／yí)，在(zài)借助傳播平台（員工大(dà)會、各種座談、員工關懷等）的(de)同時(shí)，影響各級員工對企業文化的(de)高度認同。

二、做幹部隊伍建設：

華爲(wéi / wèi)幹部“四力”：決斷力，要(yào / yāo)求幹部有魄力，敢于(yú)承擔風險去博取機會。理解力，要(yào / yāo)求幹部的(de)認知和(hé / huò)思考能力。執行力，要(yào / yāo)求提升幹部的(de)執行效率與質量。還有一(yī / yì ／yí)個(gè)是(shì)人(rén)際連接力，即所有的(de)幹部一(yī / yì ／yí)定要(yào / yāo)能處理好内外部關系。

有責任、有擔當，根據“五要(yào / yāo)四親自”管理原則，建立核心隊伍體系。我們應該思考，人(rén)才梯隊建設和(hé / huò)企業戰略、業務是(shì)否緊密相關？我們是(shì)否有清晰具體、公平公正的(de)人(rén)才選拔原則和(hé / huò)機制？各部門管理者是(shì)否有對人(rén)才培養的(de)具體措施？管理者是(shì)否有效激勵并保留關鍵人(rén)才？

按照企業發展的(de)順序來(lái)講，應該是(shì)先有業務戰略來(lái)決定做什麽事情，再有人(rén)才戰略決定需要(yào / yāo)找什麽樣的(de)人(rén)才，*後才是(shì)财務戰略決定去匹配什麽樣的(de)資源。各部門根據員工的(de)能力、潛力、績效進行人(rén)才盤點，利用科學方法對部門人(rén)才梯隊建設進行評估，使關鍵人(rén)才不(bù)斷檔，晉升通道(dào)公開、透明。讓每個(gè)員工都清楚自己的(de)發展路徑、要(yào / yāo)達成的(de)目标。從而(ér)形成高績效的(de)人(rén)才隊伍。

三、考核與激勵：

   “千斤重擔人(rén)人(rén)挑，人(rén)人(rén)頭上(shàng)有指标”。考核不(bù)隻是(shì)對違反行爲(wéi / wèi)的(de)處罰，更應該是(shì)全力創造價值、正确評價價值、合理分配價值的(de)過程。價值分配後應成爲(wéi / wèi)價值創造的(de)動能，有明确的(de)管理責任，管理流程和(hé / huò)獎懲機制。考核的(de)結果可運用于(yú)獎金、專項獎、調薪、評優、晉升等。除了(le／liǎo)考察基本的(de)品德和(hé / huò)價值觀外，對員工的(de)績效和(hé / huò)能力也(yě)要(yào / yāo)做出(chū)重點考核，不(bù)是(shì)能力強一(yī / yì ／yí)定能晉升，晉升一(yī / yì ／yí)定要(yào / yāo)有績效作爲(wéi / wèi)門檻。

作爲(wéi / wèi)現代企業的(de)人(rén)力資源管理者，應以(yǐ)戰略高度構建高效實用的(de)人(rén)力資源管理系統，建立科學考核激勵制度和(hé / huò)先進的(de)企業薪酬體系，以(yǐ)*大(dà)限度地(dì / de)激發人(rén)才潛能，來(lái)創建優秀團隊，并推動組織變革與創新，*終實現組織的(de)持續發展。

綜合管理部

田陽

2024.5.28